Três modelos de liderança criativa para a recuperação pós pandemia

Estudo da IDEO e Universidade de Tsinghua apresenta três modelos de liderança e aplicações do design centrado no ser humano que vem crescendo na China e podem inspirar empresas na retomada pós-covid-19. Confira.

Por cerca de dois anos, a IDEO tem trabalhado junto a Universidade de Tsinghua, uma das mais importantes da China, para explorar o papel da criatividade e do design nos negócios, a partir do acompanhamento de 30 CEOs e fundadores de empresas chinesas. Tais conversas renderam insights bem interessantes para o contexto do covid-19 nas empresas do país. 

Em matéria no site da IDEO China, a empresa apresenta constatações bem interessantes do estudo, começando pelo fato de que, na prática, tais empresas vem encarando a crise com base em um fator cultural ilustrado pela palavra “wéi jī” (危机), que diz que “quando há perigo(危), aparecem oportunidades (机)”.

Segundo a pesquisa, a pandemia, por mais desastrosa que tenha sido a estes negócios, tem inspirado tais líderes a enfrentarem a situação com um forte senso de resiliência e com uma crença profunda de que estamos diante de uma grande oportunidade de acelerar o desenvolvimento de negócios mais competitivos.

Estes líderes, afirma o estudo, não estão apenas buscando reconstruir seus negócios, mas usando o momento atual para refletir e recriar organização focadas na capacidade de ouvir e se adaptar à rápida evolução das necessidades do consumidor, com foco no crescimento de longo prazo. As intempéries do momento estão forçando tais lideranças a reexaminar suas filosofias e a fazer novas perguntas sobre seus negócios.

Já vivenciando um cenário de reabertura e recuperação na China, o estudo detectou três tipos de lideranças emergentes que podem inspirar líderes em outros países a lidar com este processo, uma vez que a China foi o primeiro país a entrar nessa nova fase. Ao mesmo tempo, apontam como o design centrado no ser humano, método criado pela própria IDEO, pode influenciar no processo de recuperação. Pela relevância de tudo isso, tomamos a liberdade de compartilhar este conteúdo por aqui. 

Perfil 1: o acelerador

“A crise nos forçou a (finalmente) trabalhar os pontos sobre os quais estávamos procrastinando.”

Diversas empresas construíram seu sucesso com eficiência operacional, alocando processos e recursos em funções e especializações independentes. Embora essas estruturas organizacionais permitam que essas empresas sejam competitivas em termos operacionais, elas também as tornam menos ágeis a partir de suas competências essenciais em ambientes de negócios imprevisíveis. A capacidade das organizações de criar, envolver-se e executar com sucesso novas ideias é agora mais urgente do que nunca.

O covid-19 está permitindo que algumas dessas organizações acelerem essa transformação. A “pausa” prolongada deu a elas novas lentes para refletir sobre suas prioridades. A demanda diária que impedia a mudança desapareceu repentinamente. Agora, esses líderes precisam preparar suas organizações para que se sintam à vontade em “não saberem das coisas”, em continuarem no caminho para se tornarem organizações de aprendizado, capazes de se envolver com questões que inicialmente não faziam sentido e desenvolver a capacidade de agir de acordo com novos aprendizados em um ambiente novo.

Assim, a prática do design estratégico pode ajudar as organizações a navegarem nessa ambiguidade, criando cenários tangíveis que desafiem as competências funcionais existentes. Isso vai empurrar e permitir que as empresas naveguem incertezas com maior facilidade.

Perfil 2: o explorador

“Ninguém sabe realmente o que o futuro reserva. As normas do mercado mudam em tempos de crise. As pessoas viveram de maneira diferente nos últimos dois meses e novas necessidades e desejos estão surgindo dessa nova maneira de viver. Estamos correndo o risco de que nossos negócios estejam fundamentalmente desconectados do mercado e das pessoas que estamos tentando atender. Precisamos de um foco renovado, que comece a partir das necessidades do mercado.”

Estes são tempos incertos para muitos líderes à medida que navegam no “novo normal”, mas também é uma grande oportunidade para moldar novas tendências em vez de reagir a elas. Tais líderes estão adotando uma visão centrada no ser humano para identificar e resolver desafios emergentes, desde a gestão de uma força de trabalho remota até a criação de novos serviços que não tenham contato entre pessoas para seus clientes.

O design centrado no ser humano, neste caso, tem como objetivo entender as necessidades e motivações latentes das pessoas, descobrir insights que vão além do que está na superfície e identificar oportunidades que não são atendidas pelos produtos e serviços existentes no mercado. Além disso, contribui para estratégias e soluções, à medida que os líderes procuram criar ofertas que mudam as tendências do mercado e possibilitam novos setores.

Pode-se, portanto, argumentar que essa abordagem é ainda mais poderosa nos tempos de crise econômica, uma maneira de permitir que colaborações com especialistas de todos os setores possam navegar neste momento sem precedentes e estabelecer novas ‘regras’ para seus mercados, à medida que voltam ao seu ‘novo’ normal’.

Perfil 3:  o otimista

“Aqueles que sobreviverem a esta crise herdarão um novo mercado com menos concorrentes e mais clientes. Agora é a hora de aproveitarmos nossos pontos fortes e encontrarmos maneiras criativas de escalar e melhorar nossos negócios existentes”.

Esses líderes estão prevendo um mercado menos competitivo em um futuro não muito distante e estão procurando fazer apostas ousadas para ampliar ainda mais seus negócios. Eles estão adotando uma abordagem do tipo “construir para pensar” ao encontrar novas soluções: projetando protótipos para coletar informações, provocando novas perguntas e criando projetos conjuntos com usuários e fornecedores, tudo isso a partir do design centrado no ser humano.

Essa abordagem pode criar soluções mais sistêmicas que equilibram as necessidades de muita gente, redefinindo o negócio para um crescimento mais sustentável e, talvez o mais importante, reduzindo o risco do investimento nesse futuro incerto.

Esses modelos de liderança não são novos

É importante lembrar que a China está em uma jornada de transformação nos negócios há um bom tempo. Muitos aspectos desses modelos e comportamentos de liderança foram simplesmente ativados com mais ousadia e intensidade após profunda reflexão sobre essa crise sem precedentes.

O milagre econômico nas últimas décadas produziu um número enorme de empresas altamente eficientes na China, que agora são capazes de produzir mercadorias comparáveis às melhores do mundo, sendo a rede ferroviária de alta velocidade um exemplo líder. Mas com o aumento do custo da mão-de-obra e um mercado de consumo doméstico cada vez mais rico, muitas empresas já reconheceram a necessidade de se reinventar nessa economia em transformação.

Muitos deles reconhecem que sua próxima onda de crescimento exigirá adquirir habilidades que não se destinam a ser mais eficientes na solução de problemas do passado, mas na solução de novos problemas que estão surgindo em uma nova China. Uma China que agora está estabelecendo parâmetros de referência para o resto do mundo.

A capacidade do país em alavancar tecnologias digitais para informar, comunicar e resolver problemas durante esse surto é um ponto de referência que negócios de outros países podem aproveitar agora para tentar superar seus próprios desafios durante e pós pandemia.

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